CINE SE TEME DE UBERIZARE?

Revolutia Digitala e mai brutala in efectele ei decat Revolutia masinilor cu aburi sau „Dot Com Bubble”, afectand procesele de business din toate marile verticale, de la finante, resurse energetice, manufacturing, utilitati si transporturi, pana la distributie si retail, bunuri de larg consum, sanatate, administratie publica si educatie. Adica tot…

Poate cea mai importanta mutatie indusa de noul trend Business Transformation este translatarea polului de putere dinspre Informatie catre Cunoastere. Cu alte cuvinte: „Information is Money” s-a cam perimat, iar noua reteta de succes mizeaza pe „Power of Knowledge”.

Explozia volumului de informatie si inovatiile incorporate de impropriu numitele ”tehnologii disruptive” precum Cloud computing, Big Data & Analytics, Social Media, Mobile computing sau Internet of Things (IoT) au inceput sa faca diferenta, in toate fluxurile industriale, in relatiile de afaceri si in obiceiurile noastre de fiecare zi.

De ce impropriu numite? Pentru ca din punct de vedere conceptual notiunea de ”Disruptive Technology” a suferit ample mutatii fata de perioada in care a fost teoretizata de Clayton Christensen de la Harvard Business School. In cartea sa “The Innovator’s Dilemma” publicata in 1997 si devenita peste noapte best-seller, profesorul Christensen definea tehnologiile disruptive ca ”acele tehnologii de granita care in mod cu totul inexplicabil le inlocuiesc pe cele traditionale”. La polul opus se situeaza “Sustaining technologies”, care sunt adoptate in mod natural ca urmare a evolutiei tehnologice, chiar daca adoptia la scara larga se produce in etape succesive. Spre deosebire de acestea, conform autorului, “tehnologiile disruptive se caracterizeaza printr-o totala lipsa de rafinament, au deseori probleme de performanta, nu dovedesc o reala aplicabilitate si se adreseaza unui public restrans”.

Intre timp termenul “Disruptiv” a fost preluat in vocabularul curent al comunitatilor tehnice si de business. Chiar daca e clar un neologism pentru limba Romana, nu am gasit inca un echivalent care sa sune multumitor si l-am preluat ca atare… Poate ca cel mai apropiate ca inteles de notiunea de “Disruptie” ar fi substantivele “Dislocare” sau “Deranj”, dar tot suna cam aiurea… In fine, chiar daca termenul de „Disruptive Technologies” a fost inlocuit ulterior cu cel de „Innovative Technologies”, tehnologiile disruptive au intrat in vocabularul curent de business si sunt folosite in continuare pentru orice solutie inovativa care produce o dislocare in mersul uzual al lucrurilor insotita de un mare deranj pe pietele traditionale…

Dar desi a produs un foarte mare deranj in ultimii ani, se poate spune despre Cloud computing ca vine cu o totala lipsa de rafinament? Putem baga mana in foc ca Analiticele si Big Data au deseori probleme de performanta? Putem crede ca pleiada de aplicatii Internet of Things si M2M nu dovedeste o reala aplicabilitate? S-a dovedit oare ca industria generata de mobile computing se adreseaza unui public restrans? Pai cam aceste domenii tehnologice ar fi ”cei patru cavaleri” ai Apocalipsei Digitale, propovaduita de unii cu mult sarg, fara sa stie prea bine despre ce e vorba…

Daca acum zece-cincisprezece ani, in patru din cinci prezentari ale unor solutii de corporatie al treilea slide era inevitabil denumit: ”Provocari ale tehnologiilor Internet”, acum cinci ani acelasi slide avea titlul ”Provocari in Era Cloud computing”, in timp ce acum acelasi al treilea slide de corporatie incepe cu ”Provocari  ale Tehnologiilor Disruptive”… Si asta chiar daca din urmatoarele slide-uri reiese clar ca tehnologiile inglobate de solutiile oferite nu sunt de loc lipsite de rafinament, asigura  o reala crestere de performanta si vin cu o mare diversitate de aplicabilitati.

O spun de cate ori am ocazia: disruptive nu sunt tehnologiile, ci modelele mutante de business aparute acolo unde algoritmele economice nu au mai fost modernizate de o gramada de vreme. Revolutia Digitala nu a aparut odata cu Uber, ci a debutat din perioada dot.com, iar multi dintre „Elefantii” Industriei Digitale de astazi sunt fostele start-up-uri care au stiut sa produca valoare din Internet Economy si care acum promoveaza si fac bani buni cu solutii Digital Transformation pentru Business Transformation Economy. Dar sa nu uitam ca un fenomen genereaza la randul sau o serie de transformari care favorizeaza aparitia de noi fenomene. Caci dezvoltarea fulminanta a noilor tehnologii a favorizat aparitia si evolutia a peste 60.000 de start-up-uri bazate pe inovatiile tehnologiilor de frontiera, din care doar vreo 50 au devenit  in 3-4 ani in ”Unicorni”, adica SMB-uri care au depasit un prag de afaceri de 1 miliard de dolari…

Caci disruptive nu sunt tehnologiile ci modelele traditionale de business, iar marea batalie pentru competitivitate pe piata globala nu se mai duce astazi doar in arena produselor si a concurentei, ci si in calitatea serviciilor si in rapiditatea de adaptare si asimilare a unor noi modele mai dibace de business.

Puteti vedea un raspuns la intrebarea din titlu citind in integralitate articolul „Cine se teme de uberizare nu stie sa aprecieze valoarea cunoasterii…” publicat in IT Trends

Image Source: Kellogg School of Management

 

Advertisements

ADOBE – COMPANIA CARE A AVUT CURAJUL SA SE REINVENTEZE PRIN CLOUD

Interesanta analiza publicata de Forbes, unde se discuta despre principalele probleme pe care le are de rezolvat o companie care incearca sa se reinventeze pe baza tehnologiilor disruptive, care in mod paradoxal, produc efecte contrare celor scontate. De ce mi se pare interesant acest subiect? Pentru ca “eroul” principal al articolului este compania Adobe si pentru ca tehnologia disruptiva care a determinat remodelarea intregului proces de business este… ati ghicit, cloud computing…

Creative-Cloud.Marketing-CloudPentru cei mai putin familiarizati cu evolutia Adobe, iata despre ce este vorba: in noiembrie 2011 Adobe Systems   isi anunta intentia de a diminua drastic dependenta de aplicatiile cu licentiere perpetua, optand pentru migrarea treptata a produselor si larga acceptare a subscriptiei cloud. Alte intentii la fel de socante pentru perioada respectiva se refereau la:

  • Concentrarea pe doua initiative mai importante: digital media si digital marketing
  • Limitarea investitiilor in domeniul hardware si al echipamentelor
  • Cresterea interesului pentru instrumentele de dezvoltare HTML5.

In analiza Gartner de la vremea respectiva scopul acestor schimbari nu avea un precedent in industria IT. Prin reconstruirea ofertei de produse in jurul suitei Creative Cloud si a noilor modalitati de licentiere bazate pe subscriptii, Adobe si-a remodelat practic intregul model de business. Prin focalizarea pe digital media si digital marketing, Adobe a renuntat la unele ambitii mai vechi legate de familia de produse LiveCycle si brandul Adobe Digital Enterprise Platform.

Riscurile legate de aceasta migrare curajoasa atarnau mult mai greu in raport cu castigurile posibile. In primul rand renuntarea la o platforma creativa de nivel enterprise putea compromite increderea segmentului de clienti interesati de aceste solutii. Experimentele realizate cu subscriptiile pentru Creative Suite 5.5 au convins managementul Adobe ca beneficiile migrarii spre servicii bazate pe cloud ar putea fi reale si ca principalele directii de dezvoltare trebuie sa vizeze platforma Creative Cloud si marketingul digital, precum sinergiile emanate in jurul acestora.

Conform autorului articolului “5 Ways That Adobe Systems Disrupted Itself” din Forbes, cele 5 momente critice esentiale depasite de Adobe in amplul proces de transformare din perioada 2011-2014 se refera la:

  1. Rezolvarea problemei care trebuie, la momentul potrivit – managementul oricarei companii care se reinventeaza trebuie in primul rand sa se concentree pe rezolvarea celei mai importante probleme a momentului. Problema generatoare de schimbare la Adobe a fost legata de costurile ridicate pentru identificarea unor noi clienti, odata cu fiecare lansare a unei noi versiuni software… Daca in perioada crizei din 2007-2008, doar 5% din cifra de afaceri repezenta venituri recurente, valoarea acestui indicator a ajuns la peste 60% in 2014, potrivit declaratiilor lui Mark Garrett, CFO Adobe.
  2. Regandirea intregului flux de business – orice efort de regandire a unui process pe baza unei decizii capitale trebuie sa inceapa de la o coala alba e hartie, pe care o echipa manageriala vizionara sa traseze noul model. Adobe a parcurs aceasta etapa in momentul in care s-a decis sa isi remodeleze procesul de business prin adoptarea modelului de licentiere cloud bazat pe subscriptie. Aici nu a fost vorba de o dilema de tipul: “Oare sa cumpar aceasta masina sau sa o inchiriez?” In cazul Adobe nu exista decat o directive si pe aceea trebuia mers.
  3. Transformarea operatilor de business – orice schimbare de strategie reclama si o readaptare a schemei operatiilor de business. Adobe a trebuit sa isi construiasca un sistem back office extrem de solid, care sa asigure clientilor accesul continuu si constant la noile servicii oferite, dar si un nou sistem de administrare a acestor operatii. Un model de business bazat pe subscriptie necesita o disponibilitate de tip 24/7. De la simpla inscriptionare a CD-urilor cu licente la noua masinarie din back-office a fost un pas urias pentru Adobe, care a impus schimbarea de sisteme, procese ingineresti si indicatori financiari cheie.
  4. Fara cale de intoarcere – O etapa esentiala in adoptarea unui nou model de business este gasirea modalitatii optime de explicare a schimbarii atat pentru angajati, cat si pentru clienti. De cele mai multe ori explicatia poate fi de genul: “Nu avem alta cale de mijloc. Asa trebuie sa procedam…” De cele mai multe ori nu exista o cale de intoarcere… Adobe si-a educat clientii in privinta schimbarii, oferindu-le noi servicii, pe masura ce vechile produse erau retrase. Dar nu clientii au fost problema. In multe tari, vechile deprinderi ale canalelor de distributie au fost o frana si s-a dovedit ca desi clientii erau pregatiti pentru cloud, nu toti partenerii certificati au putut face fata tranzitiei de la “box moving” la vanzarea de servicii Cloud. Nici din perspectiva angajatilor se pare ca nu a fost un process simplu. Compania le-a explicat clar care este noul focus si care sunt noile directii. Cei rezistenti la schimbare nu au avut prea multe alternative…
  5. Transparenta – Pentru ca revolutia schimbarilor sa isi produca efectul scontat, adica o crestere vizibila a valorii actiunilor la burse, o companie care se reinventeaza trebuie sa convinga si mecanismele financiare, printr-o transparenta totala a efectelor care trebuie sa se produca dupa fiecare etapa. Potrivit Forbes, se pare ca Adobe a reusit acest lucru estimand valoarea indusa de fiecare pas parcurs pe scara transformarilor. “A fost destul de complicat pentru cei de pe Wall Street sa inteleaga ca succesul noului model depindea de rapidicatea de cadere a celui vechi,” aprecia Garrett, caci, “cu cat indicatorii P&L se prabusesc mai mult, cu atat este mai bine pentru investitori, care prin noul model de subscriptii pot beneficia de produse pe un termen mult mai lung.” Adobe si-a setat pentru Wall Street noi targeturi ale indicatorilor de performanta pe care le-a si depasit…

Conceptul “Disruptive Technology” a fost lansat de profesorul Clayton Christensen de la Harvard Business School, care in cartea sa “The Innovator’s Dilemma”, publicata in 1997 si devenita best-seller, descria tehnologiile disruptive ca acele tehnologii de granita care in mod cu totul inexplicabil le inlocuiesc pe cele traditionale. La polul opus se situeazaSustaining technologies”, care sunt adoptate in mod natural, ca urmare a evolutiei tehnologice, chiar daca adoptia la scara larga se produce in etape successive. Spre deosebire de acestea, conform autorului, “tehnologiile disruptive se caracterizeaza printr-o totala lipsa de rafinament, au deseori probleme de performanta, nu dovedesc o reala aplicabilitate si se adreseaza unui public restrans”.

Image Source: blogs.adobe.com

 

 

 

%d bloggers like this: